Organisaties worden gedwongen om effectiever gebruik te maken van de beschikbare arbeidskrachten. Door mensen meer in te zetten op hun specifieke competenties wordt werken leuker, uitdagender en de organisatie een aantrekkelijker werkgever. Maar hoe creëer je hiervoor de juiste randvoorwaarden? Een goede leidinggevende is in staat talenten van medewerkers te herkennen en weet deze in interactie met de medewerker te ontwikkelen en benutten. Maar welke competenties heeft de leidinggevende hiervoor nodig en wat betekent het voor het gedrag van de leidinggevende in de arbeidsrelatie met de medewerker? En hoe kunnen ze het wellicht in de toekomst beter doen? Dit onderzoek biedt inzicht in nieuwe vormen van leiderschap en leiderschapsontwikkeling in het herkennen en benutten van talenten en leerpotentieel van organisaties in de regio Zwolle. De onderzoekers beogen op basis van dit onderzoek concrete handvatten te bieden voor leidinggevenden om in de toekomst effectiever te zijn. Daarnaast wordt inzichtelijk welke randvoorwaarden belemmerend en bevorderend zijn. Dit biedt organisaties de mogelijkheid om randvoorwaarden beter vorm te geven. Uit de literatuurstudie komt naar voren dat het herkennen en benutten van talent door leidinggevenden zich op verschillende niveaus afspeelt. In het onderzoek wordt gekeken naar wat herkennen en benutten vergt van de leider op individueel niveau (competenties en vaardigheden van de leidinggevende), op relationeel niveau (arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerkers) en op context niveau (welke ruimte de (organisatie)omgeving biedt). Hierbij zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Welke factoren spelen een rol in het beter kunnen herkennen en benutten door leidinggevenden van talenten van medewerkers? a. Welke competenties hebben leidinggevenden hiervoor nodig? b. In hoeverre speelt de arbeidsrelatie met de medewerker hier een rol in? c. Welke omgevingsfactoren werken bevorderend en/of belemmerend? 2. Welk impact heeft het herkennen en/of benutten van talent op de inzetbaarheid van medewerkers? 3. In hoeverre is leiderschapsgedrag gericht op het herkennen en benutten van talent te ontwikkelen. In totaal zijn 45 leidinggevenden uit de regio Zwolle betrokken bij het onderzoek, 32 leidinggevenden hebben deelgenomen aan een kwantitatief onderzoek, zij hebben vragenlijsten ingevuld (nul- en nameting), 13 leidinggevenden hebben deelgenomen aan een semigestructureerd interview (kwalitatief onderzoek). Binnen de groep van 32 leidinggevenden die deelnamen aan het kwantitatieve onderzoek hebben 12 deelnemers de top-leiderschapsleergang van Een Leven Lang Leren Academie (ELLLA) gevolgd. Om een beter inzicht te krijgen in de impact van het leiderschapsgedrag op medewerkers zijn interviews gehouden met 9 medewerkers van de geïnterviewde leidinggevenden. De onderzochte leidinggevenden achten zichzelf in redelijke mate in staat om de verschillende talenten onder hun medewerkers te herkennen. De stap naar het benutten van die talenten blijkt echter lastiger. Voor talentbenutting is een participatieve houding van de leidinggevende belangrijk waarbij het hebben van visie en empowerment de competenties zijn die bijdragen aan het herkennen van talent en het geven van inspraak/participatie aan medewerkers zijn de competenties die bijdragen aan het benutten van talent. De leidinggevenden uit het middenkader blijken meer de interactie met hun medewerker te zoeken en geven meer inspraak en participatie in de besluitvorming om tot talentbenutting te komen dan de leidinggevenden uit het hoger kader die vooral op zoek zijn naar creativiteit en talent en dit op afstand proberen te faciliteren. De leidinggevenden die oog hebben voor wat de medewerker kan, weten mensenkennis, intuïtie, sensitiviteit, en luister- en kijkgedrag te combineren met een sterk zelfbewustzijn. In het daadwerkelijk benutten van talent is een goede arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker een belangrijke voorwaarde. Talentbenutting heeft volgens leidinggevenden en medewerkers pas kans van slagen als de ideeën over het benutten van beide kanten komen en als er sprake is van onderling vertrouwen en een goede communicatie in de arbeidsrelatie. Om tot talentbenutting te komen is een sociaal-ondersteunende en stimulerende rol van de leidinggevende belangrijk. De leidinggevenden die weinig regelruimte ervaren (als gevolg van tijdsdruk, bureaucratie en bedrijfskaders) zien ook weinig ruimte voor talentbenutting. Een bevlogen, betrokken en gemotiveerde medewerker zal meer initiatief nemen en lijkt ongevoeliger voor een leidinggevende met een kleine regelruimte. Door als leidinggevende zelf initiatief te nemen in het vergroten van de regelruimte lijken leidinggevenden indirect bij te kunnen dragen aan het vergroten van talentbenutting. Door ondernemend gedrag, het tonen van moed of lef en het bouwen en onderhouden van een netwerk wordt de ervaren regelruimte vergroot en neemt de kans op talentbenutting toe. Alle deelnemers van de leiderschapsleergang geven aan een persoonlijke ontwikkeling te hebben doorgemaakt, beter te kunnen omgaan met de belemmeringen vanuit de organisatie en een grotere regelruimte te ervaren. Door coaching en ondersteuning op het persoonlijke vlak in de uitoefening van het werk hebben zij meer zelfinzicht gekregen, één van de competenties die van belang zijn bij het herkennen van talent binnen de eigen organisatie. Daarnaast blijkt dat de leidinggevenden hun medewerkers meer inspraak en participatie geven, dit als sleutel tot het benutten van talent. Een aanbeveling voor leidinggevenden is dat ze zelf acties kunnen ondernemen om effectiever te worden in het herkennen en benutten van talent. Door het volgen van een interventie kan de leidinggevende de competenties ontwikkelen die nodig zijn om talent te herkennen en te benutten. Dit betreffen niet alleen interventies gericht op de competenties visie, empowerment en inspraak/participatie maar ook interventies die het vergroten van zelfinzicht en het omgaan met belemmerende factoren vergemakkelijken. Daarnaast kunnen leidinggevenden structureel vorm geven aan inspraak en deelname in de besluitvorming door op regelmatige basis met de medewerkers in overleg te gaan. Hiermee krijgt de arbeidsrelatie ten aanzien van de ideeën over talentherkenning en –benutting van beide kanten structureel vorm. De organisatie (afdeling HRM) kan hierbij ondersteunen door het beleid ten aanzien van inzetbaarheid, talentherkenning en - benutting (welke rollen kan en mag de medewerker van de leidinggevende verwachten en wat is de rol van de medewerker zelf hierin?) in een document vast te leggen. Organisaties kunnen leidinggevenden ondersteunen door belemmerende factoren te verminderen en bevorderende factoren te stimuleren. Door in overleg te gaan met leidinggevenden en medewerkers over tijdsdruk, bureaucratie en bedrijfskaders kan gezocht worden naar een andere, slimmere inrichting van het werk die bijdraagt aan een vergrote regelruimte voor de leidinggevende. Het effect van de topleergang kan waarschijnlijk vergroot worden door de competentie visie te ontwikkelen en door het verder vergroten van de regelruimte die leidinggevenden ervaren. Dit biedt extra ontwikkelmogelijkheden voor leidinggevenden en zal er naar verwachting toe leiden dat zij hun medewerkers meer inspraak geven en hen meer laten participeren in de besluitvoering, dit als de twee belangrijke sleutels tot het benutten van talent. Het managen van talent is voor organisaties anno 2015 een belangrijk onderwerp. In dit onderzoek is gekozen voor een insteek vanuit de leidinggevende. Uit het onderzoek blijkt dat talentbenutting in de arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker van 2 kanten moet komen. Door in een vervolgonderzoek de arbeidsrelatie centraal te stellen kan verder onderzocht worden op welke wijze talentmanagement effectief kan bijdragen aan het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers en het vergroten van de kerncompetenties van de organisatie.