Groep volwassenen praten met elkaar

Artikel: Hoe wendbaar ben jij?

Vraagstukken op gebied van duurzaam leiderschap, digitale en technische ontwikkelingen houden ons bezig. Organisaties zijn zich ervan bewust dat het anders moet. Maar hoe? Hoe wendbaar is onze samenleving? Hoe wendbaar zijn organisaties en teams? Hoe wendbaar ben jij?

Photo by Peter Simmons from PexelsIn dit artikel sta ik stil bij een paar wezenlijke veranderingen in ons huidige tijdperk:

  1. De VUCA-wereld, een afkorting voor 4 begrippen die ik onder kopje 1 uitleg. Veranderen is belangrijk en veranderingen zijn er altijd geweest. Wat is er dan zo anders dan voorheen? Wat maakt vraagstukken in organisaties zo complex en wat vraagt dat van ons? Deze veranderende, nieuwe en stressvolle wereld wordt in Amerika samengevat met de term VUCA-wereld.
  2. Wat betekent het voor ons als we vanuit een andere mindset naar onszelf, samen werken en organisaties kunnen kijken?  
  3. Wat is de kracht van de liminale fase, een overgangsfase tussen “hoe het niet meer werkt” en nog niet weten hoe dan wel.

Inleiding

Hoe leer je veranderkracht bij jezelf en medewerkers aanboren om nieuwe beweging in organisaties te creëren? Beweging waar mensen enthousiast van worden.
We leven in een tijdperk waarin kracht en kennis niet meer bepalend zijn , maar waarin de mensen die steeds innoveren bepalen wat er in de wereld gebeurt. Dat betekent dat statische kennis niet meer bestaat, “jong geleerd, oud gedaan” is een uitspraak die door alle snelle veranderingen een andere betekenis krijgt : Het gaat om een attitude, een levenshouding waarin je jong leert je dynamisch en lerend op te stellen. Het is niet meer zo dat de kennis die je als student tot je neemt genoeg is om als professional je werk goed te doen.  Doordat we via internet met de hele wereld in contact staan, kunnen we nieuwe informatie elk moment tot ons nemen. Met deze nieuwe informatie kunnen we meteen de organisatie bedienen. Maar dat vraagt een andere mindset van ons, waar ander gedrag uit voort komt.  

Dat betekent dat we ons binnen organisaties niet meer voornamelijk reactief moeten opstellen, maar proactief, kijkend vanuit nieuwe perspectieven en buiten onze kaders. Dit vraagt veel van ons. Oude antwoorden werken niet meer.

Binnen organisaties hoor je mensen verlangen naar energie en beweging. De klassieke verander methoden waarbij een kleine groep bedenkt hoe een grote groep moet veranderen, blijken niet meer te werken. Vernieuwende schrijvers over dit onderwerp zoals Arend Ardon geven aan dat we nu vaak vernieuwen als er een noodzaak is : tegenvallende cijfers, kosten nemen toe, wetgeving verandert… er ontstaat een probleem en dat moeten we aanpakken. Als er problemen ontstaan in structuren en procedures moeten we natuurlijk die problemen blijven aanpakken. Maar deze top down aanpak werkt niet meer als het gaat om gedrag, interactie en diepgaande veranderingen in organisaties. Dan gaat het over nieuwe mogelijkheden creëren, experimenteren, reflecteren en daarvan leren. 

Dat betekent dat je stil gaat staan bij je persoonlijke effectiviteit om veranderingen te begeleiden. Verander de wereld en begin bij jezelf! Hoe kun jij het verschil maken? Je bent een mens die veranderingen ondergaat, die veranderingen de ruimte moet geven, die veranderingen wil initiëren, die te maken krijgt met stress die ontstaat bij veranderingen. Dat betekent ook dat in organisaties meer en meer het dialogisch werken een belangrijke plek in zal nemen. Het gebruik van dialoogtechnieken zorgt ervoor dat mensen zich openstellen, in plaats van te blijven hangen in ego- gedrag. Dialoog is geen discussie, het gaat om werkelijk kunnen luisteren en horen wat de ander zegt, juist als de ander vanuit een heel ander referentiekader naar het onderwerp kijkt. Dat blijkt heel erg moeilijk te zijn. Wij hebben onze eigen standpunten en overtuigingen en zijn vanuit overtuiging dat onze standpunten juist zijn niet in staat om buiten de kaders te kunnen denken. Dialogisch werken stimuleert ”out of the box” denken.
Hoe maken we beweging en vernieuwing los in organisaties? Niet door terug te vallen op routines, maar ons bewust te worden van onze patronen, overtuigingen en aannames. Deze overtuigingen en aannames kunnen ons vast zetten in ons denken over veranderen. De wereld verandert en patronen en aannames die voorheen klopten voldoen niet meer in deze veranderende wereld.

1. VUCA wereld

Margriet Sitskoorn, hoogleraar klinische neuropsychologie in Tilburg, geeft aan dat jongere generaties de wereld anders ervaren dan de oudere generaties. Een open deur zul je zeggen, maar wat interessant is: ze geeft aan dat het een verschil oplevert in de werking van de hersenen en daardoor in het denken, voelen en doen. Dat betekent dat mensen anders gaan ervaren. Dat klinkt simpel, maar het gaat over onze identiteit. Als oude antwoorden niet duidelijk meer zijn, kan dit leiden tot onzekerheid. We zullen ons op een nieuwe manier moeten leren verhouden tot een wereld met nieuwe opdrachten.

Ze introduceert 4 begrippen die staan voor de huidige wereld, de zogenaamde VUCA-wereld:

  • Volatility (beweeglijkheid, de snelheid van veranderingen binnen organisaties)
  • Uncertainty (onzekerheid en onvoorspelbaarheid van gebeurtenissen)
  • Complexity (complexiteit door de enorme hoeveelheid informatie die we op hetzelfde moment op waarde moeten kunnen schatten, waardoor verwarring ontstaat)
  • Ambiguity (meerduidigheid, gebrek aan duidelijkheid en verwarring tussen oorzaak en gevolg)

Om met deze 4 begrippen om te kunnen gaan zullen we oude vaardigheden moeten afleren en andere aanleren. Oude patronen worden doorbroken. Margriet Sitskoorn laat in haar onderzoeken zien dat ons brein mee verandert als we ons hierin oefenen.  We zijn in staat ons zelf te ontwikkelen tot de spelleider in plaats van ons de speelbal te voelen. We leren ons dan aan te passen aan de kracht van het huidige tijdperk. Die kracht vraagt om vaardigheden als o.a. flexibiliteit, planning, reflectievermogen, creativiteit, complexe beslissingen nemen en (pro)sociaal gedrag. Deze vaardigheden zullen ons helpen om de wereld niet te ervaren als verwarrend en angstig , maar de wereld met kansen en vol ontwikkeling te ervaren.

2. Een andere mindset

Anje-Marijcke van Boxtel was de coach van het zeilteam van Bouwe Bekking op de Brunel, die in april 2018 de eerste prijs won van de Volvo Ocean Race. Zij gebruikt haar ervaring om directieteams beter te laten samen werken en laat zien dat, net als de zeilers, teams constant alert zijn om in elke (zelfs onvoorziene) situatie de meest briljante oplossing te kiezen
In een innovatieve organisatie is het niet alleen nodig een competent team te hebben, maar vooral een team dat in staat is vanuit verschillende perspectieven te kunnen kijken en handelen. Als team blijf je je ontwikkelen en leren door te reflecteren op hetgeen je hebt gedaan. De omstandigheden veranderen snel en onvoorzien. Daar moet een zeilteam meteen op kunnen anticiperen. Dat is niet anders in een organisatie. 

Over 30 jaar werken mensen in nog niet bestaande banen. Dat betekent dat we vanuit een nieuwe mindset naar veranderingen in organisaties gaan kijken. Een nieuwe mindset roept nieuw gedrag op. 

Als er in een organisatie een probleem ervaren wordt kan dat bezorgdheid en angst oproepen. Vanuit angst kun je niet creatief of buiten de kaders denken.  We reageren hierop met angst om fouten te maken . Vanuit een fixed mindset voelt het onveilig en leren we niet meer van fouten.

Als je vanuit een interne uitdaging wilt leven kom je in een heel andere mindset terecht. Van Boxtel ging met haar team eerst op zelfonderzoek uit:  Wat is mijn eigen race en wat is de race van mijn team? Het is belangrijk te weten wat je diepste drive is, je af te vragen : “wat zet mij in vuur en vlam en wanneer heb ik dat in mijn team ervaren?”
Het gaat erom dat je waarden herkent bij de anderen teamgenoten. Waarden als verbinding, vriendschap, respect, vertrouwen, plezier, leren van een ander en vooral: geen ego. Het start dus bij de waarden, pas daarna komen de talenten. De focus is op je grote droom. Dat is niet alleen de kern van het succes van een zeilteam, maar ook in een organisatie.    
Waar verbondenheid ervaren wordt is de focus op de gezamenlijke droom, mensen kennen hun verantwoordelijkheid en willen die dragen, omdat ze weten dat fouten er zijn om te bespreken en van te leren. Eenieder benoemt wat hij of zij ziet gebeuren. De focus is op groei en openheid. Dit levert in een team veerkracht op en een sterke leercurve.
Van Boxtel: “Waar je in ieder geval voor moet zorgen is dat je voldoende perspectieven aan tafel hebt om innovatief, creatief, out of the box te kunnen denken. De wereld verandert zo snel, je moet kansen zien, die verzilveren en blijven vernieuwen. Team Brunel is zo samengesteld. Het betekent dat je vanuit verschillende invalshoeken naar kansen en problemen kijkt. Niet zeven jaar werken met dezelfde mensen met dezelfde achtergrond, gedragsstijlen, blik op de wereld, zelfde sociaaleconomische statuur. Dan kijk je allemaal door dezelfde bril en ziet de wereld er al snel heel overzichtelijk uit. Grote bedrijven halen verschillende expertises en zelfs kinderconsultants in huis voor het verkrijgen van andere perspectieven.”

3. Liminale fase

Als je dit allemaal leest en tot je door laat dringen merk je dat er echt iets anders wordt gevraagd van mensen die in dit tijdperk willen bewegen, dan voorheen. Dit brengt ook onrust en verwarring met zich mee. We zullen moeten onderkennen dat bewegen, veranderen en innoveren niet alleen geweldig en inspirerend is. Ken je het gevoel van een tussenfase? In je leven heb je van die overgangsfasen : perioden waarin je weet dat een levensfase is afgesloten, maar nog niet weet hoe je je moet gaan verhouden tot het nieuwe: deze periode noemen we de liminale fase. “Limen” betekent in het latijn “drempel”. Je gaat een drempel over naar iets waarvan je nog niet weet wat het zal brengen. Deze fase is vaak geen fijne tijd. Je weet het nog niet, het geeft onrust, het schuurt. Het roept ongemak, verwarring, onzekerheid en weerstand op. Bijvoorbeeld na een ernstig persoonlijk verlies, na een ontslag, na een fusie of een transitie in een bedrijf. Daaruit blijkt dat organisaties deze liminale fase ook kennen. Als er veranderingen en vernieuwingen doorgevoerd worden in een organisatie kunnen medewerkers de onrust, het schuren van het niet weten , ervaren. Kunnen de managers, de bestuursleden, de leiders in de organisatie zelf deze onrust ervaren en hanteren? Kunnen deze mensen, durven wij dit niemandsland tussen twee grenzen van werkelijkheden, ingaan? 

Hoe wij die werkelijkheid zien en beoordelen, voedt onze overtuiging hoe we die werkelijkheid zien en tegemoet moeten treden. Door de verwarring en de onrust is er een natuurlijke neiging je tegen de onrust te beschermen en val je snel terug op oude oplossingen en routines, die “vroeger” goed hebben gewerkt. In de liminale fase krijgen we mogelijkheden onze overtuigingen te heroverwegen. Dat geeft ruimte. Als de verwarring en onzekerheid erkend wordt en niet als probleem gezien wordt, komt er ruimte om “out of the box” te denken. We kunnen dan aan de slag met het creëren van ontmoeting, verbinding en samenhang in organisaties om vernieuwing ook daadwerkelijk een kans te geven.

Over de auteur

Corrie Horrel
Docent De kunst van het Veranderen

Corrie Horrel is begeleidingskundige en ervaren in het ontwikkelen van professionele identiteit. Uitgangspunt in haar werk is dat vernieuwing en verandering bij jezelf beginnen. Door haar kernachtige vragen kunnen mensen in beweging komen wat een positief effect heeft op de organisatie. Zij is als docent en begeleider verbonden aan het expertteam coachen en supervisie van Hogeschool Windesheim te Zwolle. Met passie voor mensen en hun ontwikkeling staat ze in haar werk.