Digitalisering in familiebedrijven: balanceren tussen behoud en vernieuwing

Digitale transformatie is voor veel familiebedrijven geen vraag meer van of, maar van hoe. Maar kan dat wel op een manier die past bij de familie én bij de toekomst van het bedrijf? Deze en andere vragen stonden onlangs centraal in verschillende interviews en artikelen op onder andere de NWO-website en de website van EY (zie bronnenlijst onderaan dit blog). Deze publicaties sluiten mooi aan bij een recent onderzoek van Bouncken, Covin en Schmitt (2025). Dit onderzoek laat zien dat familiebedrijven bij digitalisering met drie belangrijke dilemma’s te maken hebben. De onderzoekers formuleren vijf stellingen over de relatie tussen familie-eigendom en digitale transformatie. Het onderzoek is uitgevoerd in tien Europese familiebedrijven.

In dit blog van het lectoraat Familiebedrijven vertalen we deze vijf stellingen naar de praktijk. Aan de hand van drie dilemma’s en voorbeelden van Nederlandse familiebedrijven laten we zien hoe familiebedrijven kunnen omgaan met de spanning tussen behoud van het vertrouwde en ruimte maken voor vernieuwing.

Dilemma 1: interne ontwikkeling versus externe inkoop

Uit het onderzoek van Bouncken et al. (2025) blijkt dat familiebedrijven digitale oplossingen vaak zelf willen ontwikkelen. Daarachter ligt de behoefte om controle te behouden, risico’s te beperken en de eigen cultuur te beschermen.

Zelf ontwikkelen heeft voordelen. Het bedrijf houdt kennis in huis en kan zelf bepalen hoe het nieuwe technologie inzet. Tegelijkertijd kan een sterke focus op zelf doen ervoor zorgen dat nieuwe kennis van buitenaf minder snel wordt toegelaten. Voor digitalisering is vaak expertise nodig die niet ieder familiebedrijf zelf in huis heeft. Denk bijvoorbeeld  aan kennis over data-analyse, AI of cybersecurity.

De onderzoekers vatten dit samen in stelling 1: familiebedrijven die sterk intern gericht zijn, staan minder open voor nieuwe externe kennis. Selectieve samenwerking met vertrouwde partners kan deze beperking verminderen.

Voor familiebedrijven is het daarom belangrijk om na te denken over welke digitale kennis ze zelf willen opbouwen en waar externe specialisten waarde kunnen toevoegen. Wanneer dit goed in balans is kan de familie de regie houden over strategische keuzes, terwijl het bedrijf tegelijkertijd gebruikmaakt van actuele kennis en expertise van buitenaf.

Het Noord-Hollandse familiebedrijf Enza Zaden laat zien hoe interne kennisontwikkeling en externe samenwerking elkaar kunnen versterken. Het bedrijf investeert zelf in kennis op het gebied van data, digitalisering en veredeling. Tegelijkertijd werkt het samen met universiteiten, onderzoeksinstituten en technologiepartners om toegang te krijgen tot nieuwe digitale technieken en wetenschappelijke inzichten.

Het voorbeeld van Enza Zaden laat zien dat familiebedrijven niet hoeven te kiezen tussen zelf doen óf samenwerken. Zij kunnen strategische kennis zelf ontwikkelen en tegelijkertijd externe expertise benutten waar die meerwaarde biedt.

Dilemma 2: vertrouwde partners versus nieuwe netwerken

Familiebedrijven werken vaak al jarenlang met dezelfde leveranciers, adviseurs en andere zakelijke partners. Deze relaties zijn gebaseerd op vertrouwen en kennen vaak een lange geschiedenis.

Dat kan een belangrijke kracht zijn bij digitalisering. Vertrouwde leveranciers, IT-partners of adviseurs kennen het bedrijf, de mensen en de cultuur. Daardoor kan samenwerken met een bestaande partner veiliger en gemakkelijker voelen dan samenwerken met een onbekende partij.

Hieruit vloeit stelling 2 voort: familiebedrijven vertrouwen bij het zoeken naar externe kennis en technologie voor digitalisering vooral op bekende partners.

Tegelijkertijd schuilt hierin een risico. Als een familiebedrijf vooral blijft samenwerken met bestaande partners, kan het nieuwe kennis en perspectieven missen. Soms is het daarom juist nodig om buiten het vertrouwde netwerk te kijken.

Hierbij hoort ook stelling 3:  Een sterke band binnen de familie zorgt voor meer betrokkenheid bij de uitvoering, maar kan er ook voor zorgen dat veranderingen moeilijker worden geaccepteerd. Zorgvuldig gekozen processen kunnen helpen om deze spanning te verminderen.

Een sterke familieband kan dus zowel een kracht als een belemmering zijn. Familieleden die zich sterk verbonden voelen met het bedrijf, kunnen veel energie en betrokkenheid in een digitale verandering steken. Tegelijkertijd kunnen zij juist terughoudend zijn als digitalisering bestaande werkwijzen of vertrouwde waarden onder druk zet. De uitdaging voor familiebedrijven ligt daarmee niet in het versterken of verzwakken van familiebetrokkenheid, maar in het creëren van processen die zowel betrokkenheid als verandering mogelijk maken.

Lagemaat is een familiebedrijf in de bouw- en GWW-sector dat sterk is gegroeid. De tweede generatie heeft die groei samen met de organisatie vormgegeven. Corine deed bijvoorbeeld de financiële administratie samen met haar moeder. Toen het bedrijf groeide, namen de hoeveelheid administratie en de papieren rompslomp sterk toe. Familieleden waren zelf dus nauw betrokken bij deze problemen. Ze zagen digitalisering als een manier om het bedrijf toekomstbestendig te maken. De sterke familieband zorgde voor veel betrokkenheid en draagvlak voor verandering. De familie besloot de administratie en projectadministratie te digitaliseren in één centraal ERP-systeem, met hulp van een externe partner. Dit voorbeeld laat zien dat familiebetrokkenheid digitalisering kan versnellen, zolang de familie ook openstaat voor verandering en nieuwe perspectieven.

Dilemma 3: familiecontrole versus gedelegeerde digitale besluitvorming

Het derde dilemma gaat over de vraag wie de beslissingen over digitalisering neemt. Daarbij is het verschil tussen familiemanagers en niet-familiemanagers belangrijk.

Volgens Bouncken et al. (2025) hebben managers uit de familie over het algemeen meer vrijheid om digitale transformatie af te stemmen op de belangen van de familie. Niet-familiale managers werken vaker met minder vrijheid en onder strenger toezicht van de familie.

Dat betekent niet dat familieleden alle digitale projecten zelf moeten aansturen. Familiemanagers kunnen een andere belangrijke rol spelen. Wanneer zij vertrouwen uitstralen in digitalisering en de veranderingen actief ondersteunen, kunnen zij onzekerheid bij familieleden en medewerkers verminderen. Zij geven richting en laten zien waarom de verandering belangrijk is.

Dit sluit aan bij stelling 4: digitale transformatie verloopt sneller wanneer familie-eigenaren digitalisering omarmen, duidelijke kaders stellen en de uitvoering delegeren aan niet-familiale managers.

De familie hoeft dus niet alles zelf te doen. Zij kan een duidelijke visie formuleren en de strategische koers bewaken. Deskundige managers en digitale experts zijn vervolgens verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.

Als managers ook familieleden zijn geldt stelling 5: familiemanagers kunnen digitalisering bevorderen door een open houding, maar ook vertragen wanneer zij vooral gericht zijn op het behouden van de bestaande situatie.

Familieleden met een managementfunctie hebben daarmee een sleutelrol in digitale transformatie. Wanneer zij innovatie actief ondersteunen en veranderingen verbinden aan de langetermijnvisie van de familie, kunnen zij het draagvlak vergroten. Houden zij vooral vast aan bestaande werkwijzen, dan kan digitalisering juist vertragen.

Royal Swinkels laat zien hoe familiecontrole en professionele uitvoering kunnen samengaan. In een interview met EY benadrukt CEO Peer Swinkels dat innovatie belangrijk is voor de continuïteit van het familiebedrijf. De familiecultuur vormt volgens hem juist een basis om veranderingen op lange termijn door te voeren.

Digitalisering maakt onderdeel uit van deze bredere innovatieagenda. De uitvoering daarvan ligt niet uitsluitend bij de familie, maar bij een professionele organisatie waarin managers en specialisten verantwoordelijkheid nemen voor de realisatie van veranderingen. Royal Swinkels sluit daarmee aan bij de stelling van Bouncken et al. (2025): familie-eigenaren kunnen richting geven aan digitalisering, terwijl de uitvoering wordt overgelaten aan managers en experts met de juiste kennis.

Wat familiebedrijven mee kunnen nemen uit deze vijf stellingen

Het onderzoek van Bouncken et al. (2025) laat zien dat digitalisering voor familiebedrijven niet alleen een technologische uitdaging is. Het is vooral een uitdaging om de juiste balans te vinden. Familiebedrijven maken voortdurend afwegingen tussen interne kracht en externe kennis, tussen vertrouwde partners en nieuwe netwerken en tussen familiecontrole en professionele delegatie.

De stellingen laten zien dat digitalisering in familiebedrijven vooral een kwestie is van governance, vertrouwen en selectieve openheid. Niet van technologie. Digitalisering werkt volgens de auteurs het best wanneer het wordt gepresenteerd als versterking van de familiewaarden, niet als bedreiging.

Succesvol digitaliseren vereist dus het verbinden van innovatie met gevestigde familiewaarden. Deze verbinding kan gevonden worden door de juiste afwegingen te maken op de drie dilemma’s. Bouncken en collega’s geven met hun stellingen handvatten om ervoor te zorgen dat digitalisering aansluit bij de identiteit van het familiebedrijf en bijdraagt aan het voortdurende succes ervan.

De belangrijkste vraag is daarom niet óf een familiebedrijf moet digitaliseren, maar hoe het dat kan doen op een manier die past bij de familie én bij de toekomst van het bedrijf.

Wil je meer weten over dit onderwerp? Neem contact op met Sabien Schilders- Hoekman, onderzoeker bij het lectoraat familiebedrijven.

Stuur Sabien een e-mail(opent in nieuw tabblad)

Bronnen:

Bouncken, R. B., Covin, J. G., & Schmitt, F. (2025). Family firms’ digital transformation: pathways and tensions. Small Business Economics, 66, 1353–1369.

NWO - Enza Zaden: https://www.nwo.nl/cases/onderzoek-naar-weerbare-sla-helpt-nederlandse-toppositie-in-zaadveredeling-te-behouden

Enza Zaden: https://www.enzazaden.com/nl/dit-is-enza-zaden/wie-we-zijn/innovatie

Lagemaat: ‘Met de software van AFAS en Cleverdesk bewegen we steeds meer naar een digitale organisatie’

EY - Royal Swinkels: https://www.ey.com/nl_nl/insights/family-enterprise/royal-swinkels-innovatie-en-de-balans-tussen-familie-en-bedrijf