Vergroten niet-familiale directeuren de innovatiekracht in familiebedrijven?

Vergroten niet-familiale directeuren de innovatiekracht in familiebedrijven? Van familiebedrijven wordt gedacht dat ze een lage bereidheid hebben om te innoveren. Ze zijn daarentegen wel heel efficiënt in het benutten van iedere in innovatie geïnvesteerde euro. Soms wordt een niet-familiale directeur aangesteld, juist om innovaties een boost te geven. Maar slaagt dat ook altijd? Claudia van Orden en Bart Garst van het lectoraat familiebedrijven leggen het hieronder uit. 

Om als bedrijf toekomstbestendig te blijven is het noodzakelijk te blijven innoveren. Dat geldt voor elk bedrijf, en zeker ook voor familiebedrijven. Juist omdat familiebedrijven gericht zijn op de continuering van hun bedrijf voor de lange termijn, zien ze de noodzaak van innovatie voor toekomstbestendigheid als geen ander. Toch kan het soms belemmerend zijn dat ze graag vasthouden aan bestaande structuren en vertrouwde manieren van werken. Innoveren doen familiebedrijven dan ook het liefst ‘stapje voor stapje’, van binnenuit, bijvoorbeeld in de vorm van geleidelijke, continue verbetering van hun werkprocessen.

Voor het stimuleren van meer ‘drastische’ innovaties kan het inzetten van een niet-familiale directeur een goed idee zijn. Echter, de confrontatie met uitdagingen die te maken hebben met de familie maakt dat hij of zij vaak minder succesvol is dan vooraf gehoopt.

Recent is een meta-analyse verschenen van 101 studies uit de periode 2003-2023, gericht op de relatie tussen niet-familiale directeuren en bedrijfsinnovatie. Uit deze studie komen de volgende bevindingen naar voren (Lyu et al., 2025) :

Niet-familiale directeuren versterken de innovatiekracht… vooral aan de voorkant

Niet-familiale directeuren zijn bijzonder effectief in het opbouwen van een sterke innovatiebasis. Ze brengen externe kennis en een netwerk mee, professionaliseren processen en mobiliseren middelen die nodig zijn om innovatie überhaupt mogelijk te maken. Daarmee geven niet-familiale directeuren over het algemeen een positieve impuls aan een innovatie-georiënteerde cultuur binnen het familiebedrijf. Dit geldt met name voor kleinere bedrijven die beperkter toegang hebben tot kennis, middelen en professionele structuren.

Maar… het realiseren van échte innovaties blijft lastig

Zodra innovatie overgaat van plannen naar uitvoering lopen niet-familiale directeuren echter regelmatig vast. Dus de stap van ideeën naar daadwerkelijk nieuwe producten, nieuwe processen of strategische vernieuwingen blijkt moeilijk.

Waarom?

Innovaties vragen om langdurige, soms risicovolle trajecten. In zo’n innovatietraject kan de familie een zekere informatieachterstand ervaren ten opzichte van de niet-familiale directeur, omdat ze wat op afstand staan. Dat brengt onzekerheid met zich mee, en in veel familiebedrijven leidt dat tot:

•  Meer behoefte aan controle vanuit de familie, wat kan resulteren in
  • extra bureaucratie;
  • tragere besluitvorming.
• Een gesloten inner circle, waar niet-familiale directeuren buiten vallen.

Het gevolg?

Niet-familiale directeuren kunnen hun plannen dan moeilijk vertalen naar concrete innovaties.  Ze lopen aan tegen (culturele en interpersoonlijke) barrières. Zo vallen niet-familiale directeuren vaak buiten de interne afstemming van de familie die plaatsvindt buiten de werkuren, ‘aan de keukentafel’. De knelpunten die de niet-familiale directeur ervaart en die voortkomen uit de familiedynamiek, blijken in de praktijk vaak groter dan vooraf was voorzien.

Invloed van de eerste generatie is sterk bepalend

Met name familiebedrijven waar de eerste generatie (de oprichter) nog actief betrokken is, voelen, meer dan andere generaties, weerstand tegen externe invloed. De oprichter, terecht trots op wat hij/zij heeft opgebouwd, heeft de neiging bestaande normen en structuren te beschermen. Veranderingen worden hierdoor eerder gezien als een bedreiging dan als een kans.

Meerdere niet-familiale directeuren in het directieteam maken wél een significant verschil

Uit de studie komt verder overigens naar voren dat het aanstellen van meerdere niet-familiale directeuren in een directieteam effectiever is dan het aanstellen van één niet-familiale CEO. Als er meerdere niet-familiale directeuren zitting hebben in een directieteam is het voor hen immers gemakkelijker om draagvlak te creëren voor nieuwe ideeën. Ze slagen er dan samen beter in om tegenwicht te bieden aan eventuele dominantie van de familie.

Conclusie

Niet-familiale directeuren vergroten wél de innovatiekracht, maar voornamelijk in de fase waarin middelen worden verzameld en nieuwe ideeën vorm krijgen. Daadwerkelijke innovaties kunnen echter moeilijk gerealiseerd worden zolang er barrières ervaren worden tussen de familie en de niet-familiale directeur(en). Zo kan de familie bijvoorbeeld het gevoel hebben op afstand te staan van de innovatieplannen doordat ze informatie missen. En andersom kan de niet-familiale directeur het gevoel hebben door de familie buiten de daadwerkelijke besluitvorming gehouden te worden.

Het is daarom belangrijk om zorgvuldig te zijn in het werven en selecteren van een niet-familiale directeur, maar bovenal moet er aandacht zijn voor een goede inbedding in de familiedynamiek. Alleen op die manier kunnen familie-eigenaren voldoende vertrouwen krijgen in de niet-familiale directeur. Dan kan er zorgvuldige besluitvorming over innovatie plaatsvinden, waarin de input van de niet-familiale directeur(en) voldoende serieus genomen wordt.

Lyu, Q., Dou, J., Fang, H. & De Massis, A. (2025) Non-family Managers and Innovation in Family Firms: A Meta-Analysis(opent in nieuw tabblad). Family Business Review, 1-22.

Meer over het lectoraat familiebedrijven